Les modalités particulières d'établissement des stratégies possibles et le choix de l'une d'entre elles est à chaque fois un cas particulier pour chaque entreprise.

Il est de ce fait illusoire de vouloir édicter des règles universelles.
Un ensemble d'orientations possibles est toutefois à notre disposition.

Celle que l'on choisira dépend :

• des faiblesse et menaces identifiées,
• des atouts existants ou accessibles pour l'entreprise,
• des attraits particuliers sur tel ou tel segment,
• des moyens humains et financiers que l'entreprise et ses actionnaires s'accorderont
• avant tout et une fois encore de la volonté des actionnaires !

Dès lors que l'on aura tous les éléments de l'analyse et que l'on aura répondu aux quelques questions ci-après, l'orientation choisie deviendra LA STRATEGIE.

• la réactivité : dans son environnement et face à ses partenaires, l'entreprise ne peut perdurer que si elle met en place une stratégie tenant compte de la réalité de ses marchés et de ses positions sur les segments occupés. Cet environnement global est en constante évolution, parfois de manière extrêmement rapide lorsqu'une rupture intervient : l'entreprise doit donc être capable de modeler, voire modifier ses axes stratégiques pour s'y adapter. Son niveau de réactivité conditionne sa capacité d'adaptation. Plus elle est forte, mieux sa survie est assurée.
  
• le développement : il est impératif pour l'entreprise de se positionner de manière claire sur chacun de ses segments, d'écarter ou de réduire à la portion congrue les concurrents afin de s'y développer. La conduite de l'analyse stratégique industrielle lui permet d'identifier d'identifier ses produits star, vache à lait et en fin de vie. L'allocation de ressources étant faite en connaissance de cause, toutes les chances sont de son coté pour qu'elle se développe sur les segments choisis... jusqu'au prochain retournement de situation ! La croissance n'est jamais acquise ad vitam et les axes stratégiques doivent être périodiquement revalidés.
  
• la compétitivité : la démarche stratégique, même si elle est menée pas à pas et segment par segment, offre finalement dans sa synthèse une vision globale et cohérente de l'entreprise. Une fois encore, l'allocation de ressources au plus juste et en toute connaissance de cause implique une utilisation optimale des capitaux pour le résultat attendu. La compétitivité naît de cette optimisation.

Un questionnement selon 3 axes permet de cerner les fondements de l'activité de l'entreprise et d'en faire la cartographie :

• quel métier : le métier d'une entreprise c'est l'ensemble des compétences et de moyens dont elle dispose directement ou qu'elle maîtrise indirectement pour fabriquer, distribuer, vendre, réparer,...un ensemble de produits ou de services plus ou moins vaste.
  Elle est monocompétence si elle ne sait fabriquer qu'une gamme de produits, par exemple une unité de production qui ne fabrique que des biscottes et dont l'outil industriel n'a aucune flexibilité.
  Elle est multicompétences si son outil de production et la formation de ses personnels lui permettraient de fabriquer aussi du pain grillé, des crackers, du pain de mie,...toute une gamme de spécialités boulangères.
  
• quel marché : Un "marché" est rarement mono segment. L'entreprise qui veut être efficacement présente sur ce marché et y valoriser pleinement sa marque se doit alors d'être présente sur l'ensemble des segments du "marché" de manière significative (avec une part de marché suffisante) et rentable (dégager des marges sur chaque segment qui justifient d'y être présent).
  lorsque ce n'est pas le cas ou qu'il n'est pas financièrement possible de s'implanter sur l'ensemble des segments, il faut alors se poser la question de la spécialisation : ne vaut-il pas finalement mieux se recentrer sur un nombre limité de segments de manière à devenir le spécialiste, l'incontournable
  
• quelle largeur de marché : le marché de l'entreprise est-il local, national ou international ? Son évolution va-t-elle vers une concentration par pays ou a contrario une mondialisation ?
  Quelle part de l'activité est internationale : le métier, les produits, les 2 ?
  Par exemple, le fromage est consommé dans le monde entier. Le métier de fabricant de fromage est probablement international au sens où une unité de fabrication française multicompétences peut fabriquer le la feta ou du cheddar.
  Par contre ses produits ne le sont pas, dès lors qu'il essaye de vendre du roquefort aux USA !!!
  L'entreprise doit donc savoir si elle a la possibilité d'étendre géographiquement son marché ainsi que surveiller étroitement ce que font ses principaux concurrents dans la même situation.
  

La cartographie obtenue définit le champ des stratégies.
Les principaux axes possibles :